Менеджер 2.0: роль менеджера в Скраме

Автор: Пит Димер (Pete Deemer)
Перевод с английского. 

Когда организация начинает использовать Скрам, поначалу часто возникает неудобный момент: кому – то начинает казаться, что роль «менеджера» полностью утрачивается. «Надо бы просто избавиться от них», острит какой-нибудь разработчик, и все менеджеры начинают беспокойно ерзать в своих креслах.

Скрам определяет только три роли: Владелец Продукта, Команда и Скрам-мастер, а главная инструкция для всех остальных в организации – «поддерживать их или убраться с дороги». Не слишком ясная формулировка, особенно если ваше начальство ожидает от вас, как старшего менеджера, что все складывается благополучно.

Традиционная роль менеджера в корпоративном мире базируется на командно-управленческой модели. В данном случае менеджер должен определить, что нужно сделать, выдать сотруднику подробные инструкции и проследить, чтобы тот выполнил работу в соответствии с ними. Роль сотрудника в данной модели – просто следовать данным ему указаниям, доверяя оценке и мудрости менеджера, чтобы обеспечить правильность исполнения работы.

В такой сложной и динамической среде, как разработка программного обеспечения, этот подход оказывается несостоятельным. Прежде всего, очень много времени и усилий требуется от менеджера, чтобы во всех подробностях понять каждое требования и отдать подробные распоряжения для управления работой каждого сотрудника. Работа внутри команды разработчиков отличается тесными и сложными взаимосвязями, частыми переменами и неожиданностями. Ожидать, что менеджер в одиночку придумает все необходимое для работы команды нереально, это часто ограничивает продуктивность команды способностью менеджера отдать необходимые распоряжения. Кроме того, подобный подход приводит к деморализации сотрудников: они должны попросту быть «исполнителями приказов», лишь в малой степени ощущающими причастность к выполненной ими работе. Их рабочая ответственность ограничивается ответом на простой вопрос: «Выполнил ли я отданный мне приказ?». Если ответ положителен – работа считается выполненной – неважно, правильно ли сделано, хорошо ли, насколько соответствует коммерческим целям клиента.

Скрам базируется на другом подходе – Самоорганизующаяся Команда. Разница очевидна с первых шагов такой Команды. В Скраме именно Команда принимает решение по поводу того, какое количество работы взять на Спринт. Опыт показывает, что если объем работы определяется самими Командами, при этом будучи реальным и выполнимым, то сосредоточенность такой Команды, ее мотивация и заряд оказываются существенно выше, и достигается лучший результат. Осваивая такую практику, менеджеры часто сомневаются: «А что если такая Команда возьмет меньше работы?». Обычно такой проблемы не бывает, поскольку процесс определения объема работы очень прозрачен и открыт. Конечно, первые Спринты оказываются слишком перегруженными, поскольку большинству Команд недостает опыта оценки своих возможностей. Чтобы мудрость умерила оптимизм, должно пройти какое-то количество Спринтов. Более того, если действительно оказывается, что Команда недобрала работы в данном отрезке процесса, они смогут раньше закончить Спринт или начать работу над следующим пунктом Беклога. Все хорошо, что хорошо кончается.

Команда Танго как раз завершила Встречу Планирования Спринта на двухнедельный период. Они пригласили своего менеджера, Джейсона и показали ему, что собрались сделать на протяжении данного Спринта.

В конце они спросили Джейсона: «Ну как, хорошо мы работы себе набрали?».

Джейсон спросил в ответ: «Вы действительно думаете, что сможете выполнить эту работу с высоким качеством до конца Спринта? Вы действительно чувствуете ответственность?».

Все сотрудники Команды утвердительно кивнули и выглядели довольно уверенно.
«Тогда достаточно такого количества работы», ответил Джейсон. «Как получится в результате – мало или много, будет видно через две недели, и вы научитесь, сколько нужно брать работы на следующий Спринт».

Следующий аспект самоорганизации проявляется на протяжении Спринта при тесном сотрудничестве команды для распределения задач между сотрудниками и обеспечения полного их выполнения. Если Команда действительно отвечает за принятие решений, сотрудники будут сосредоточены на взятом ими обязательстве – ведь оно должно быть выполнено, и сделать это должны они сами. Если же кто-то извне Команды несет ответственность за обозначение и распределение задач между сотрудниками – скажем, менеджер – тогда Команда получает пусть незначительный, но реальный сигнал: сотрудники не несут ответственности. Выполнение обязательств – забота менеджера, а не Команды. Это не значит, что менеджеры не обеспечивают поддержку на протяжении Спринта – напротив – но менеджеры весьма аккуратны в том, чтобы не посылать ненужных сигналов в адрес Команды, чтобы ее персонал не ощутил утери причастности к своей работе или ответственности за самоуправление в течение Спринта.

В первый день своего первого Спринта одна Команда пригласила своего менеджера Санджея на Ежедневный Скрам-митинг. Санджей согласился поучаствовать, ему хотелось быть полезным. Он стоял в сторонке, а Команда сидела кружком и обменивалась между собой мнениями и соображениями. Санджей заметил, что люди с удовольствием подчеркивали, как много они сделали вчера, не слишком вдаваясь в обсуждение препятствий, возникших перед ними. Каждый сотрудник, завершив свой отчет, выжидательно смотрел на Санджея в надежде на проблеск одобрения с его стороны. Когда Ежедневный Скрам-митинг подошел к концу, Санджей заметил, что весь круг будто бы вывернулся наизнанку, теперь все смотрели на него.

Когда прозвучал последний отчет, один из сотрудников Команды поднял руку и спросил: «Санджей, может быть, у тебя есть, что нам сказать, или ты можешь дать нам какую-то инструкцию?».

Санджей понял, что ему пора действовать. «Друзья, мне действительно интересно. Кажется, встреча пошла мне на пользу. Мне кажется, что вы до сих пор ожидаете от меня подтверждения того, что каждый из вас действует правильно. Но дело здесь вот в чем: я пришел, чтобы в меру своих сил предоставить вам любую необходимую помощь. Но в конце рабочего дня именно Вы несете ответственность за то, чтобы принятые вами обязательства были выполнены. Итак, с этого момента я больше не буду ходить на такие встречи. Это ВАШИ встречи, чтобы организовывать СЕБЯ, чтобы соответствовать поставленным ПЕРЕД СОБОЙ задачам. Я просто боюсь, что мое присутствие может подорвать основы нашей работы».

Команда сидела молча. Потом один из сотрудников, Виктор, заговорил.

«Давайте четко все это выясним. Значит, решения здесь принимаем МЫ? Это – действительно наше?».

Легкий ветерок понимания пробежал по лицам сотрудников, и в этот момент они сделали первый шаг к тому, чтобы стать настоящей Командой Самоорганизации.

Один из самых наиболее принципиальных моментов в переходе к самоорганизации заключается в том, что Команда не начнет самоорганизовываться до тех пор, пока кто-либо извне не перестанет осуществлять микро-менеджмент. Команды настолько привыкли следовать распоряжениям, что зачастую не могут начать самоорганизацию до тех пор, пока не прекратятся какие-либо распоряжения, которым можно следовать. Это может потребовать от менеджера решительных действий, это может вызывать опасения. Не то чтобы менеджер бросал свою Команду – он должен, скорее, изменить стиль взаимодействия сотрудников и постоянно напоминать Команде о том, что сейчас именно они отвечают за все.

Айлин была менеджером проектов в RedAlpha Systems, где она работала с Командой из 7 разработчиков, считавшихся новичками. В ходе первого Митинга Планирования Спринта, она сидела в сторонке и работала над письмами, а Команда тем временем выполняла формирование задачи для большого приложения из верхней части Беклога.

Закончив, сотрудники обернулись к Айлин с вопросом: «Как тебе все это нравится?».

Айлин немедленно заметила, что Команда упустила несколько важных задач в базе данных. Она легко могла указать пропущенные ими моменты, чтобы разрешить проблему. Но было бы это решением?

Вот почему Айлин решила испробовать другой подход. Она встала и произнесла:«Ребята, вы очень хорошо поработали, но я бы не сказала, что вы все довели до конца. Есть еще несколько очень важных моментов, которые вы упустили. Я не буду говорить вам, что имею в виду. Но намекну: поразмыслите тщательнее о данных сессии пользователя. Схожу, возьму себе чашку кофе, и вернусь минут через пять. Посмотрим, успеете ли вы понять, в чем дело, до моего прихода». И она без промедления вышла из комнаты.

Команда слегка ошеломленно переглянулась. Айлин раньше очень быстро указывала им на промахи, и они очень зависели от этого.Но в этот раз она вынудила их разбираться во всем самостоятельно.

Некоторое время они молча постояли у доски, потом постепенно началась дискуссия. Двигаясь от задачи к задаче, они рассматривали каждую из них с разных точек зрения. Затем, через несколько минут обсуждения, слово взял Тони. «Постойте-ка, где мы собираемся хранить данные сессии пользователя? Нужно ведь сделать для этого новую таблицу в базе данных, правда?».

В этот самый момент остальные сотрудники хлопнули себя по лбу.«Ну конечно! Как можно было это пропустить!», пробормотало несколько человек. Все смущенно посмеивались, и Сэм стал подписывать желтые стикеры для каждой из новых задач, прикрепляя их на доске. Через несколько минут вернулась Айлин со своим кофе. Она посмотрела на доску и согласно закивала головой.

«Отличная работа, друзья. Продолжайте вашу встречу. Я тут получила еще кучу писем, которые нужно просмотреть».

Айлин снова села в конце стола, очень довольная тем, как хорошо она поработала.

В этом примере Айлин было бы быстрей и проще сказать Команде, что делать. Поступи она так, Команда стала бы ждать решений от нее, не думая самостоятельно. Вместо этого, Айлин поступила тверже, но в смысле окончательном намного полезнее. Задание разобраться в том, что было упущено, легло на плечи самой Команды. А сама Айлин оказала им достаточную помощь, чтобы у них все получилось.
Если бы Айлин пришла и увидела, что Команда продолжает биться над решением, она могла быть дать им еще какой-то намек или задать еще один наводящий вопрос. Это продолжалось бы до тех пор, пока Команда окончательно не выявила бы недостающие задачи. Айлин даже могла бы позволить команде продолжать поиск своих промахов на протяжении Спринта. Ошибки зачастую приводят к самым мощным опытам познания.

Проще говоря, менеджер в Скраме – не «нянька» Команды. Он – наставник или «гуру», помогающий им учиться, расти и эффективно работать. Вот что такое переход от Менеджера 1.0 к Менеджеру 2.0

Чтобы менеджеры были более эффективны в этом новом образе, Организации стоит пересмотреть роль менеджера и ожидания от него. Например, в Скраме Команда отвечает за выполнение запланированного количества работы в Спринте. Чтобы все получилось, должно присутствовать четкое понимание, что менеджер за это не отвечает. Точно так же, в Скраме именно Владелец Продукта отвечает за выпуск продукта по расписанию, этим не занимается проектный менеджмент. Организация должна прояснить, что таков порядок. Проблемы возникают, когда организация «распространяется» о новой роли менеджера, однако не готова «на деле» поступать так в сложных ситуациях.

Команда Galaxy использовала Скрам на протяжении нескольких месяцев, успешно двигаясь к тому, чтобы действительно стать Самоорганизованной Командой. Их мотивация была высока, они были сосредоточены. После нескольких Спринтов с недоработками на тот момент они демонстрировали тенденцию брать разумное количество работы и выполнять ее на 100% в ходе каждого Спринта. Их боевой дух был высок, а выполняемая ими работа действительно создавала ощущение «потока». Их проектный менеджер Френсис прошел долгий путь. Начав с обычного микро-менеджера, сейчас он преимущественно выступал как наставник или тренер Команды.

К сожалению, в восьмом Спринте Команда столкнулась с неожиданными трудностями, и где-то на середине Спринта их прогресс существенно замедлился. Саймон, Вице-президент группы, рискнул вторгнуться в рабочую область Команды, чтобы посмотреть на График разработки в Спринте, и пригласил Френсиса в свой офис.

«Френсис, этот Спринт – сущее бедствие. Что происходит?» – спросил он.

Френсис ответил: «Ну, знаешь, Команда сталкивалась со всякими трудностями, и сейчас они изо всех сил стараются сделать все, что запланировали, но все это выглядит немного рискованно».

Саймон скривился.

«Френсис, этот проект на грани, мы не можем допустить, чтобы он развалился. Я рассчитываю, что ты обеспечишь выполнение Командой всей взятой работы, как в этом Спринте, так и во всех остальных. Ты, как менеджер, должен добиться того, чтобы Команда все это выполняла. Если все идет по плану, можешь немного отойти в сторону, но как только возникают сложности, ты должен вмешиваться, чтобы время не проходило даром, и все необходимые вещи выполнялись».

Френсис рассердился. Саймон был так занят, что не проходил тренинги Скрама для их фирмы, но Френсис присылал ему Powerpoint-презентацию о Самоорганизующихся Командах и новой роли менеджера, и тогда Саймон не высказывал никаких возражений. Френсис заговорил:

«Ну а как же Самоорганизующаяся Команда, Саймон? Как же наш отход от микро-менеджмента?»

Тут Саймон вспомнил презентацию, которую видел несколько месяцев тому назад, и у него возникло какое-то понимание.

«Да, отвечает Команда, но если они начинают ошибаться, я рассчитываю на тебя. Мы хотим максимальной подотчетности, поэтому они должны нести ответственность, и ты тоже должен быть подотчетен. В нашем отделе подотчетны все. Вот пусть так и будет!».

С этими словами Саймон развернулся на своем стуле и стал что-то печатать. Френсис вышел из офиса – намек был понят.

На следующий день Френсис пришел на Ежедневный Скрам-Митинг.

«Ребята, сегодня наша встреча пройдет в другом формате. Поскольку проект валится, Саймон распорядился, так скажем, более активно помочь вам с вашей самоорганизацией на протяжении Спринта. Итак, сегодня утром я хочу получить отчет о состоянии каждой из взятых вами задач: кто сделал что, и что осталось сделать. Со своей стороны обещаю более подробные отзывы. Надеюсь, это поможет нам выполнить все на 100% к концу следующей недели».

Команда переглянулась. Филипп, Скрам-мастер, взял слово.

«Френсис, значит ли это, что Команда больше не отвечает за самоуправление?».

Несколько сотрудников Команды согласно кивнули.

Френсис ответил: «Ребята, вы отвечаете. Вы – за самоуправление, а я – чтобы вы все сделали. Это наша совместная ответственность!». Глаза публики слегка округлились, но Френсис этого не заметил.

По ходу Спринта, Френсис все больше входил во вкус. Ежедневный Скрам – митинг стал встречей, на которой все сначала отчитывались о сделанном, а потом получали новые задания на следующий день. Настроение в Команде изменилось: казалось, что мотивация снижается, а сотрудники возвращаются к своей прежней роли, саркастически называя себя «слугами Франциска Великого». К завершению Спринта Команда полностью вернулась к командно-управленческой модели. Френсис руководил их усилиями от задачи к задаче.

Во время Обзора Спринта, Команда удивилась: Саймон пришел в самом начале.

«Итак», произнес он, «Мы выполнили наши обязательства?»

Команда переглянулась. Ответил Френсис:

«Саймон, к сожалению, несколько пунктов беклога мы не закончили».

Глаза Саймона сверкнули гневом.

«Да как же так? Кто в этом виноват?».

Команда промолчала, но все слегка обернулись в сторону Френсиса.

Саймон продолжал: «Френсис, тебе было сказано довести все до ума. Я не хочу, чтобы это повторилось в следующем Спринте. Если это случится, влетит всем…».

Слушая все это, каждый сотрудник Команды наверняка хорошенько задумался, сколько работы брать на себя в следующем Спринте. Ведь меньше всего хочется, чтобы две недели спустя на тебя опять орали.

В следующих Спринтах Френсис все более склонялся к тому, чтобы руководить Командой на каждой стадии ее работы. Исчезло всякое подобие самоорганизации, Команда лишилась мотивации, драйва и сосредоточенности, которые только начали проявляться. Боевой дух резко упал, как и производительность. Обеденные перерывы стали дольше, и кофе-брейки чаще. Френсис же вдруг заметил, что ему приходиться тратить все больше времени на то, чтобы удержать сотрудников за работой.

Далеким воспоминанием становились несколько удивительных Спринтов, когда Команда была действительно самоорганизованной, работающей на уровне своих истинных возможностей. Возвращение микро-менеджмента только ухудшило все, поскольку сотрудники успели ощутить вкус «хорошей жизни» при самоорганизации.

В каждом моменте этой ситуации присутствовали ошибочные оценки. Скрам-мастер не защитил Команду от микро-менеджмента Френсиса, не противился его двояким высказываниям. Френсис не предпринял попытки договориться с Саймоном, помочь ему увидеть последствия его действий.

Но самая большая ошибка произошла в самом начале: Саймон так и не получил надлежащих знаний об изменении модели менеджмента, а это важно для успешности Скрама. Он не знал, что она применима не только в благополучные, но и в сложные времена. Эта перемена так и не стала “рабочей инструкцией” для Френсиса. Как результат, успешная и высокопроизводительная Скрам-команда внезапно скатилась к прежнему состоянию неэффективности.

Вышеописанный сценарий весьма распространен и служит частой причиной неудач при переходе к Скраму. Более того, если такие события происходят внутри организации, слухи распространяются очень быстро, побуждая других менеджеров возвращаться к микро-менеджменту в качестве меры самозащиты.

Как избежать появления такого рода неудач?

Прежде всего, нужно на каждом уровне четко оценить желание и способность менеджмента к переменам. Если присутствует принципиальная приверженность командно-управленческой модели, как среди руководства, так и среди исполнителей, заметна глубокая зависимость от запугивания, угроз или наказаний (пристыживания или унижения) в качестве инструмента управления, будет особенно сложно переключиться на другой способ мышления. Как результат, принятие рисков Скрама идет неполно и неблагополучно, вызывая лишь незначительные улучшения в организации, если вообще имеет место.

Если же есть открытость переменам и понимание того, что существующие командно – управленческие привычки, видимо, не самый эффективный подход, тогда есть потребности в образовании и коучинге на всех уровнях менеджмента. На практике это означает высокого качества Скрам-тренинг для всех менеджеров, от низшего звена функционального руководства до старших (VP и выше) сотрудников организации.

Последний необходимый шаг для завершения такого переопределения роли менеджера – «сделать ее официальной» внутри самой организации. Одна из возможностей – использовать заранее составленное описание работы, приведенное ниже, в качестве справочника (путеводителя).

Еще одна опция – выполнить с менеджерами организации приведенные ниже интерактивные упражнения, чтобы сломать существующие у них представления о работе, перестроив их так, чтобы они сочетались с ценностями и практиками Скрама. В случае каждого из этих подходов критически важно получить подтверждение нового описания работы менеджера от ее или его менеджера (например, от технического директора или начальника отдела). Без ясного, «официального» подтверждения со стороны старшего менеджмента, новую роль менеджера будет сложно защитить в случае трудностей.

МЕНЕДЖЕР КАК СКРАМ-МАСТЕР

Еще один подход в переопределении роли менеджера – это превращение его в Скрам-мастера для своей Команды. В данном случае история успеха невелика. Если менеджер выступает в роли Скрам-мастера, очень маловероятно, что Команда вообще когда-нибудь начнет самоорганизовываться. Прежние привычки «Командующего» и «Исполнителя команд» очень сложно сломать, скорее всего, произойдет следующее – давно существующие ценности командно-управленческого толка и соответствующие шаблоны будут перенесены в сердцевину практики Скрама. В результате, вся польза от Самоорганизующейся Команды – сопричастность к своей работе, сосредоточенность, гордость за качество, высокий боевой дух и лучшая производительность – скорее всего не будет достигнута. В большинстве случаев гораздо лучше, если бы роль Скрам-мастера играл кто-то из участников Команды, даже если им приходится заниматься этим параллельно со своими обязанностями по разработке.


Переведено с английского проектом Agile Translations.
Оригинальная статья: MANAGER 2.0: The Role of The Manager in Scrum.